提问是一本什么样的书
提问是[[Rui Ma]]推荐给我阅读的一本书。内容非常易懂，清晰。
作者从一个电梯的提问开始，把读者带入到他提供的框架之中。而且在结语部分，作者甚至是建议这个例子可以放到任何用户会拒绝重构问题时的场景。
简单来说，提问的最主要观点就是让人重新去思考真正要解决的问题，用一个非常有力的框架，帮助大脑突破固有的桎梏，找出真正的问题，从而激发思考，找到真正解决问题的方法或者实践。
基本框架的流程
重构问题的框架一般来说被分为三个部分：
- 提出问题，构造框架
- 重构问题
- 继续推进
提出问题，构造框架
作者介绍说，有时提出一个好问题比找到答案更重要。因为这决定了之后的行动，是否真正触及到了真正的问题。
比如书上一开始就提出的电梯问题。人们抱怨电梯老旧、运行缓慢，所以应该改造，投入新的电梯。而通过真正的观察思考，人们抱怨的不一定是电梯的老旧，而是因为等待。这就为解决问题提供了不同思路，如何让人们不觉得等待的漫长呢？
电梯设备就算更换成再新的，也会因为人流的增多，来往的增多而让人产生等待，所以老旧只是一个很便利的触发点，让人联想到：我等那么久，是因为电梯太慢了，所以物业应该更换一个更快的电梯。
事实上，通过减缓等待时的焦虑，可能比换电梯不光是成本上会节约，而且效果上也会更持久。
第二个例子是关于宠物被主人抛弃，而且没有人领养的情况下，就会被人道处理的状况。
要解决的问题是没有人领养，还是减少抛弃？这个问题实际上在各个国家都存在，但是真没有人认真地往里面思考。
而解决方案之一，通过软件发布待领养的消息，极大程度上改善了信息不对称所造成的领养少的问题。这让我联想到近年来，越来越多的社团会在商场中组织领养活动，解决方案也是如出一辙。
另外一个解决方案也非常独特，它考虑的是主人真的愿意抛弃自己的宠物吗？背后的原因是什么：经济、搬迁、生病或者其他因素，主人在经过艰苦的时段后还会不会愿意找回自己的宠物。通过这个思路，这个解决方案帮助很多想充养的人提供了缓冲，从而减少了抛弃的现象，也不需要再次被领养，而是在适当的时候让宠物回到主人身边。这种思路很棒，==至少在国内还没有看到，只是偶尔会在宠物会所里看到长期被寄养，而主人暂时无法回归的情况。主动提供这种服务是很少见的==。
所以在建立重构框架时，首先问：“我们要解决的问题是什么？”往往会非常有力。
然后通过分析问题的类型：是痛点？还是定义不清晰？是能力不够，解决不了？还是我们希望得到一个完美的解决方案？
继而继续观察、审视问题，尝试去找到：问题的陈述是真实的吗？有没有受到某些限制？问题中是否已经隐藏了解决方案？问题的表达清晰吗？有积极的因素在里面吗？问题是卡在什么环节？谁的或者团队的身上呢？问题是带有情绪化的吗？是否有为了某种相关利益方的虚假判断呢？
把这些都尽量写下来，列出细节，造成心理距离，更进一步地观察，这才是一个真正可以启动思考的问题框架搭建。
重构问题
这是重构问题中最重要也最复杂的部分。作者实际上提供了几个不同的角度，让我们可以逐一地实践来找出问题的症结。
跳出固有的框架看问题
不管是可得性认知偏差，还是查理芒格的铁锤人，亦或是行为学上成功的惰性，其实指的都是同一件事。我们是不是在自己习惯的领域和专业里思考，甚至为了证明自己的观点而四处收集证据。因此在重构问题的第一步，就要询问自己：我有执念吗？我现在的想法是开放性的还是受局限的呢？
再进一步，我们可以思考过去以往的经历中，是否出现过类似的问题，以及是否有人已经提出过解决的思路和方案。
另外，从卡尼曼的[[思考，快与慢]]中，我们也能够了解，人们需要对问题找到原因来解释，这个寻根的习惯有时会带来一种错误的判断，直接归因的想法会使得我们找出错误的应对。第一性原则和更多的为什么也许可以帮助在这一点上。
最后，一个灯泡开关的问题让我们一下子就能意识到，一个问题中隐藏的因素，有可能是解决问题的关键。能够证明灯泡开与关并不只有光，还有热。
重新审视目标
在重构问题的环节中，找准自己的目标是最重要的，它应该是直指我们要解决的问题是什么。
首先要明确高层次的目标是什么，为什么这个目标是重要的？我们常常会着眼着道路上的障碍，而把清除障碍当作了解决问题的行动和目标，而这可能是有问题的（比如提出轮岗制度和影子计划），明确目标是否达成实现的标准也是SMART原则中至关重要的。
挑战一下自己的逻辑观点。目前我们所有得出的结论是基于什么样的关键假设？这个关键假设是正确、客观的吗？除了现在想到的方法，是否有其他方法去实现目标呢（哪怕可能不现实）
有些目标因为太显而易见，太明确，我们反而要注意，这是对的吗？是我们想要的吗？
目标过大时，能不能用OKR的理念，把大的目标拆分成更容易理解和执行的子目标？哪些是关键的，哪些是可以忽略的？
通过以上的审视和反思，再次塑造出来的目标必然更加的明确，而且清晰。
找出闪光点
在决断力的某章中，应该也看到过闪光点这个称呼。结合之前我们要思考过往的经历，这一点上更重要的是我们要客观评判在问题发生的过程中，哪些事情或人是好的，是对的。
我们可能需要注意团队中哪些似乎看起来和我们想法、思路不同的人，他们是正态离群者吗？之前有解决过类似问题的经验和能力吗？最经典的一个举例，当企业的客服有着丰富的工程师经验，但是没有服务态度给客户造成损失时，我们是向酒店的客服人员学习，让这些工程师参加相关的服务规范培训，还是直接找一个已经培训地很好的客服人员，然后培养他们工程师技能呢？
有些问题，如果权限允许的话，看看是不是可以发布到渠道或者别的地方。有时候可能其他人的思路也能够帮助到一些卡住的问题。
对镜反思
对镜反思指的是如何在一个问题面前剖析自己。可以从问自己问题开始去发现一些端倪。比如，“我在这个问题中扮演的角色是什么？”，“这个问题在引发的时候，我在干嘛？我做了什么？”，“如果该问题与自己无关，我是不是可以有另外的角度来看问题？“
在自我审视过程中，首先要确定自己在问题中的作用。我能够做什么，不能够做什么？我的行为对于问题的影响和结果有什么帮助，尤其需要把问题缩小范围，考虑在自己影响力的圈子里。
这让我同步联想起关于目标设定时的Achivable的原则，以及在领导力学习中关于Influence Cycle的原则，如出一则。超过自己影响力范围，或者没有能力达到的分析是缺乏实际的意义，也没有办法掌控的。
也是从领导力的角度，我们常常会忽略掉自己在别人眼中的样子。甚至会认为：别人怎么看并不重要，只要我做的是对的。但是如果不能够真正了解外界对自己的看法，无疑会失去一次宝贵的审视和改进的机会。
他人的角度
站在他人的角度来考虑问题，显然是一直强调的同理心。
这里有一些重要的方法论，结合日常讨论中的常常产生的争执来看，是非常重要且有参考价值的。
首先：我们真正理解了别人的问题是什么吗？有时候只听到了表面的意思，没有理解深层次的含义，或者别人会认为理所应当你可以了解的底层意思，实际并没有获得。向对方确认：这是你真正的意思吗？或者这是你想要表达的目的吗？这种重复对方观点，以使双方理解保持一致很重要，但常被遗忘。
理解别人，不应该只是理解表面的问题。有时可能真的得像交朋友那样，交心，理解思维层面更多的内容，加强这种互动。
在理解的过程中，可能需要自己隐藏掉个人的情绪，避免带入主观色彩，同时更多地了解对方的处境与状况，而不是只关注他的情绪是否愤怒、不屑、平静、躲闪、惊讶，然后从情绪中得出结论。了解问题的上下文可能更有助于感同身受。也不要认为得到了一个答案就认为那就是全部了。
当真正站在他人的角度来考虑问题时，就不能只凭借着一个角度的利益。在日常生活中，经常会看到有强烈抨击他人观点或行为的时候。站在道德制高点，似乎说什么都是对的。而假如易地相处，你会被他做得更好吗？如果你在职为官，真的可以如水清廉？如果为公，真的可以毫无私心？很多时候，我们光看到了他人行为的不公，但是忘了如果自己在位置上时，可能做得还不如人家呢。
员工很难站在老板的角度考虑事情，很多时候觉得是员工属性决定了，拿一份钱干一份活。这么想肯定没有错，但是失去了一个锻炼自己的机会，如果你的老板，你会比自己的老板做更好的决定或者更勇敢的投入和付出吗？为什么有些人可以做老板，可以成功，而有些则不能？
这是从他人的角度来考虑时，我想到最多的问题和感慨，也是让自己最需要警惕的地方。同理心，感同身受，站在别人的船上或者踩着别人的鞋，理解容易而做到有难度。
继续推进
如果解决问题象一条抛物线，重构问题如同在线中间环了一圈，然后要继续沿着线路前进。
重构的目的是想要确保自己解决问题的框架思路是正确的，以及解决方案是奏效的，那么如何来关闭重构的这最后一步，可以通过下面的这些方法来尝试。
向利益相关者描述问题
如果重构了问题，找到了新的问题框架，最需要推进的就是和利益相关方去描述问题。
当利益相关者理解了你的问题与解决方案，大家能够站在同一条线上时，就容易建立信任和开展后续的合作。书里举到的例子恰恰也是我阅读过的[[强势谈判]]中介绍的与绑匪达成协议的过程。
召开问题会议也是一种方法，但目的不是为了让自己滔滔不绝，而是让听众说话，看你的问题框架是否能够引起共鸣。如果没有，那么可能就存在问题。
思科的员工创建了一种叫做”启动思科“的机制，类似于产品验证，但是重点在于问题本身，而是关注我们解决的问题真的是问题利益相关者最大的痛点吗。
请外人来帮忙
在验证问题的过程中，我们常会有身在此山中，云深不知处的境况。或者过于乐观，对于自己的想法百分百满意，或者过于迷茫，卡在某个位置不能动弹。
此时，寻找外人来看看或者会有一语惊醒梦中人的效果。
书的例子很有意思，客户希望自己被塑造成为更高大上的战略规划公司，但是他们的合作伙伴看重的是他们务实、能干。这让我联想起现在的工作境况，哪一条路最好的，可能并非出自于情感的期望，而是通过发现自身真正的优势去获得。
设计挑战性的测试
验证问题除了这个问题是否是个真正的问题之外，还需要考虑到问题的重要性、优先级，是否对目标造成影响。
作者介绍了设计挑战的测试。介绍了一个创意服务的点子，大家都很欢迎，但是到了实质性阶段，就发现意愿是一回事，真正的投入又是另外一回事；进而找到了自己真正的客户是那些在挑战测试中真的愿意付费的客户。
我的联想：售前和销售质疑做方案的时间点和投入，实质上也是一种挑战性的测试，看看客户是否真的客户，商机是否真的商机。
我在目标管理的设定时也举例说，结婚的要素里，婚戒可能是重要的步骤之一，但是它并不是决定结婚是否成功的关键结果（取决于不同的人群）。
原型解决方案
重新再看这一段时，才发现有些事情就是先做，然后看看是不是有客户，最后再看下一步。如果什么都是想好的，决定好的，可能到进展时为时已晚。
不同于普通的原型设计，这个实验的目的是尝试，看看方案是不是走得通，而且用最小的代价。在这一点上，落实到做而不是期待这个行动带来预期的收益是重要的。在书中，团队很快地把一些想法付诸实现，但是并没有从这件事情上去考虑收益。
只不过，验证这一环节并非绝对而且必须的，只要能落地。反而更重要的是下面，为再一次重构所要做的准备。
再次回顾
不管是什么样的流程，用一张检查清单确保完成的完美是重要的。就好像书中介绍的消防员，总是用ABC法确定处理火灾现场伤者伤口时最重要的点有没有检查到，会不会被遗忘关键的部分。
重构问题的挑战在于，一定重构出问题，场景和情景就被框住了。所以我们要做好准备，不要期望一蹴而就，而是快速行动，进入下一轮的问题重构。
和所有思维框架中所提到的那样，复盘，确定下一次重构的时间，安排另外的人员来进行，锻炼重构的心态都是实际这一重构的方式方法。
其中让我感觉到最吃惊的点
重构问题的过程中，最让我感到吃惊的应该是我们的思维框架会限制住很多思路。
在重构问题时，如何跳出框架看问题，找准目标，并且反思自己的角色，充分考虑利益相关的角度都在各种管理课程思考建议中被反复提及。
而在实践中，我们却常常会被一叶障目，由于自己的专业和成功的惯性，把问题僵化，或者思维冻住，找不到新的方向和解决办法。